再建支援サービス 再建支援サービス

「些細な問題が生じたけれど、解決した」という、米国子会社からの報告を鵜呑みにしていませんか。

一見単純に見える問題も、重層的な原因を丁寧に解決しないと、将来の事業危機につながる予兆となります。

(例)米国子会社を訪問してみたら、顧客からの苦情が来ていたことを知らされた。現地社長は、顧客の誤解によるので、現在担当者が対応中で問題はないとの報告だった。
米国子会社を管理する際には、日米の言葉、距離、宗教、価値観、法制度、政治、社会・家庭環境等の違いが、コミュニケーションや管理に大きく影響し、日本国内であれば直ぐに解決できる問題が、事業の危機まで結びつく場合が多くあります。現地社長の言う「顧客の誤解」は、もしかしたら、顧客とのコミュニケーションが上手くいっていないのが理由かもしれません。あるいは、そもそも「誤解」ではなく、問題があるにもかかわらず、その深刻さに気づいていないのかもしれません。あるいは、問題の深刻さに顧客も担当者も気づいていますが、現地社長が気づいていないのかもしれません。
(例)品質管理上の問題で、規制当局から警告を受け取ったとの報告があった。現地社長に確認したところ、マイナーな違反で、すぐに是正し、現在再度検査が来るのを待っているところなので、検査が終われば問題ないとの報告があった。
事業の危機が顕在化する前には、かならずその予兆が何年も前に現れますので、その予兆にピンときて、危機感を持ち、情報を集め、対策を練り、改革を実行することが大切です。規制当局から警告を受けた段階では、これ自体重大な問題ですが、将来の事業危機の予兆とみなし、根本原因を見つけ、迅速に改革を実行していかなければなりません。品質問題は、単純なミスが原因とされることが多いですが、実際は非常に複雑でドロドロした問題が重層的に生じていることが多くあります。日米の社会・法規制・文化等の違いから、それら問題に気づかず、根本原因が解決されないまま、今後も形を変えて様々な問題が生じます。
(例)現地従業員から私(本社社長)に「不正が行われている」とのEメールがあった。現地社長に確認したら、スキル上の問題から最近人事異動をしたが、それを不満に感じ単純ミスを大げさに書いてメールしたものだとの報告だった。
事業危機の原因は、常に「人」にあります。不満を持つ従業員からのメールも、大きな問題の一端であったり、将来の経営危機の予兆である場合が多くあります。その従業員が顧客や規制当局を巻き込み、大きな問題に発展したり、あるいは、子会社の管理能力の低さが問題で、今後も様々な形で問題が続く場合もあります。
米国における日系子会社での経営失敗の典型パターン

日米の法規制・価値観・文化等の違い、距離や言語の壁、マネジメントの違い

日系子会社において、コミュニケーションの断絶や不適切な経営管理

事業危機の予兆に気が付かない。気づいても、甘い認識の下不十分な対応

本社側が米国子会社の事業危機に気づく頃には、抜本的な事業再建が必要になるまで経営が悪化

Horizon GMIの強み

日系米国企業経営の責任者として、様々な修羅場を戦い抜いてきたベテランメンバーによる分析とアドバイス

一般的に、経営支援サービスを提供する会社は、コンサルタント会社、銀行、証券会社、弁護士、会計事務所の出身の方が多く、また、例えばM&A、人事制度改革、物流改革など会社経営の一面のみに関するサービスを提供されている場合が多いです。

一方、Horizon GMIの経営支援チームを形成するメンバーは、実際に米国日系企業の中で、様々な修羅場に身を置いて、経営責任を持って改革してきたベテランです。日々の様々な課題に対応する中で、様々なステークホルダーを巻き込み、かつ彼ら全員から厳しく評価されながら、戦略とリスクに基づいて、改革・改善を積み重ね、事業の再建を成し遂げています。

そのようなメンバーだからこそ、経験に裏付けされた直観力で、潜在的な危機を発見し、かつ、異文化環境で皆を巻き込んだ改革を実行できます。

ピンチヒッター経営チームの派遣と、成功の仕組みの定着

このようなHorizon GMIのチームが、クライアント様の米国子会社で、常駐して経営に参画する必要があると判断された場合には、ピンチヒッター経営チームを形成し、そのチームのリーダーがクライアント様の米国子会社のCEO、COO、CFO等となり、Horizon GMIとクライアント様のプロパーからなる経営陣とともに経営チームを形成します。

この経営チームが、クライアント会社で様々な事態が同時に起こる中で、日々課題を発見し、優先順位を設定し、リスクと利益のバランスを取りつつ、顧客・従業員・規制当局・地域社会など、全ての関係者を巻き込み改革を実現し、再建のための成功の仕組みを定着させます。

Horizon GMIの強み

日米の法規制・社会・価値観等の違いを認識し、異なる価値観を受け入れ、異文化環境で的確な状況判断と理解可能な指示ができ、かつ、実際に米国日系企業の中で、日本本社、従業員、お客様、サプライヤーなどからの厳しい評価の中、事業の再建を実現してきたオペレーション管理、人事管理、営業管理等のベテランをピンチヒッター経営チームとして派遣できます。

再建支援サービスの基本的な流れ

  1. Step.1
    ヒアリング

    まずは、関係者のお話をじっくり聞くことから始めます。現地経営陣、日本側責任者、現地従業員・お客様・サプライヤー・規制当局などの関係者に、Horizon GMIのメンバーが、関係者全員をポジティブな方向に巻き込みながら、ヒアリングを実施していきます。この際、特にクレーム等受けている顧客や規制当局からヒアリングする場合には、「その抜本的な解決のため、本社側が本腰を入れて調査を開始し、早急に解決していく」という旨のメッセージを出すことが大切です。

  2. Step.2
    経営分析レポートの作成

    このヒアリングと財務・法務・営業・品質管理分門等の資料を基に、経営分析レポートを、ヒアリング終了後3日から2週間で作成します。

  3. Step.3
    経営支援プログラムの作成

    経営分析レポートを基に、クライアント様と共同で経営支援プログラムを作成します。

    (ピンチヒッター経営チーム派遣の場合)
    Horizon GMIのメンバーとクライアント様の米国子会社の経営陣が経営チームを形成し、改革を実行していくことが判断される場合、ピンチヒッター経営チームの派遣を含む、半年から1年半の経営支援プログラムとなります。この場合のフィーは、目標や指標に基づく、サクセスフィーが基本となります。

    (アドバイザーによる支援の場合)
    既存の経営チームで改革を実行できると判断される場合は、Horizon GMIのメンバーがアドバイザーとして改革実現の支援を実行するプログラムとなります。この場合は、メンバーの時間に応じたフィーが基本となります。

  4. Step.4
    実施対応(ピンチヒッター経営チーム派遣の場合)

    ピンチヒッター経営チームが、クライアント会社に常駐し、クライアント会社で様々な事態が同時に起こる中で、日々課題を発見し、優先順位を設定し、リスクと利益のバランスを取りつつ、顧客・従業員・規制当局・地域社会など、全ての関係者を巻き込み改革を実現していきます。この間、クライアント様本社と密接にコミュニケーションをとります。

  5. Step.5
    支援内容の定着(ピンチヒッター経営チーム派遣の場合)

    改革と同時に、クライアント様プロパー経営チームのメンバーの育成あるいは採用を進め、Horizon GMI経営チームからクライアント様プロパー経営チームに権限を徐々に委譲していくとともに、米国子会社での事業の成功の仕組みを定着させます。改革を実行し、事業成功の仕組み・プロパー経営チームが確立するまで、通常は半年から1年半が必要です。

  6. Step.6
    フォローアップ

    アドバイザーとして、定期的に現地訪問するなど、フォローアップを実施します。

実績紹介

  1. Case.1
    全米に広がるレストラン・食品生産・販売会社を半年で黒字化。その後の事業発展の仕組みの定着

    全米及びヨーロッパでレストラン、食品の生産・卸売事業を営む日本資本の米国企業(従業員約800名)のCEOとして、事業再建を実施しました。当初は四半期の営業利益が赤字でしたが、不採算事業の閉鎖・縮小、経営陣・オペレーション体制の再構築、従業員一人一人の明確な目標設定とそれと連動した評価制度の導入、顧客サービスの徹底・制度化、ロジスティック及びサプライヤーの統合、徹底的なコストカットを迅速に実施し、6ヶ月目で黒字化しました。次年度は、リーマンショックにより売上げが10%減少する中、年間利益を4倍に拡大しました。また、顧客からの信用を再構築し、店舗数を拡大するとともに、長期契約にも成功しました。同時に、米国現地銀行から、戦後最悪のクレジット危機の中、クレジットラインを得ることに成功し、その後その限度額を2倍にすることに成功しました。このような大改革の中、効果的・頻繁なコミュニケーションプログラムを導入し、リストラの中、従業員モラルの向上も成功しています。また、契約関係や食品衛生関係の危機に際しては、米国食品安全局(FDA)や顧客との積極的でかつ透明な情報提供・交渉により、大きな危機を克服すると同じに、その対応の中で顧客等との関係を強固にし、かつ会社内でのリスクマネジメント能力を飛躍的に向上させました。

  2. Case.2
    赤字となっていた受託研究会社を2年で黒字体質に改革

    米国大学医学部のサイエンスパーク内で医薬品開発の受託研究を事業とした日系企業(従業員約80名)のCEOとして、現地経営チームの強化、コスト管理の徹底、フルタイム中心からPRNスタッフ(pro re nata。ラテン語で「必要な時だけ」働いてもらう従業員)の活用、営業戦略の見直し、セールス強化等に取り組み、米国において受託研究市場で競争が激化する中で、1年半後に半期で黒字化を達成し、翌年は通期で黒字としました。

  3. Case.3
    アメリカ食品医薬品局(FDA)との関係の再構築、及び品質向上のための改革を実行

    米国の製薬・バイオテック会社のために受託研究を実施する日系企業(従業員約400名)は、FDAから品質に係る警告を受けていたことから、売上減少への対応と品質の改善が急務でした。そのため、現地会社のCEOとなり、現地経営チームの抜本的再構築、運営管理の根本的改革、徹底的な品質改善プログラムの作成及び実施、コミュニケーションが途絶えていたFDAとの関係再構築とその後のコミュニケーションや交渉など、抜本的な改革を創造的に計画し、様々な改革を同時に、あるいは柔軟に優先順位を付けて、粘り強く実施しました。また、警告を理由に受注高が激減したことから、上記様々な改革を実施する従業員のモラルを維持しながら、同時にレイオフを実施し、赤字額の大幅な減少に成功すると同時に、警告は2年後に当局によってクロースアウトされました。これら、改革の中で、マネジメントの強化、訓練の徹底、人事制度などの抜本的改革、規制・契約に係るリスク管理を徹底し、これらの仕組みを定着させました。

    Horizon GMIのメンバー個人の実績も含みます

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